Gehaltstransparenz und Gehaltsmodell

Sebastian Kugler  ·  30. Januar 2020

Warum transparente Gehälter?

Anlass war die Gehaltserhöhungsanfrage eines Kollegen: Er sei jetzt zwei Jahre im Team und hätte gerne eine Anpassung. Er habe gelernt, dass man regelmäßig fragen muss, weil man sonst gehaltsmäßig abgehängt wird. Wir waren in den 20 Jahren vorher in der komfortablen Situation, nicht häufig mit solchen Fragen konfrontiert worden zu sein. Und wenn doch, haben wir zwei Geschäftsführer über die Anfrage beraten und entschieden. Wir haben nie ein explizites Geheimnis aus Gehältern gemacht, aber sie auch nie aktiv offengelegt.

Zurück zur Gehaltsanfrage des Kollegen. Auch hier habe ich mich mit meinem Co-Geschäftsführer Matthias beraten. Dass wir das Gehalt erhöhen wollten, war schnell klar. Womit wir uns schwer taten, war die Wahrnehmung "wer nicht fragt, wird abgehängt". Das fanden wir nicht fair, zumal wir im Team mehrere Leute hatten, die auch für eine Erhöhung in Frage gekommen wären, aber nicht gefragt hatten. Wie sollten wir nun vorgehen?

  • Nur wer fragt, bekommt eine Erhöhung? Das hatten wir schnell ausgeschlossen, es erschien uns unfair und hätte vermutlich dazu geführt, dass über kurz oder lang jeder Kollege regelmäßig nach einer Erhöhung gefragt hätte. Hierzu muss man wissen, dass Gehaltsverhandlungen zumindest bei mir, aber auch bei vielen meiner geschätzten Kolleg*innen weit unten auf der persönlichen Beliebtheitsskala rangieren.

  • Wenn eine*r fragt, bekommen alle eine Erhöhung? Das wäre aus unserer Sicht fairer gewesen, denn zumindest hätte es nicht Teammitglieder, die fragen, gegenüber denjenigen bevorzugt, die nicht fragen. Richtig rund fanden wir aber auch diese Lösung nicht ;-)

  • Es gibt regelmäßig automatisch Erhöhungen, ohne dass jemand fragen muss? Schon besser. Allerdings war uns klar, dass uns das regelmäßig mit der Frage konfrontieren würde, wer wie viel Erhöhung verdient hat. Und da hatten wir das starke Gefühl, dass wir als Geschäftsführer vielleicht gar nicht den vollen Überblick haben, wer wie viel leistet (z. B. wussten wir, dass es im Team auch Kollegen gab, die sehr geschätzt waren für ihre Hilfsbereitschaft, wenn andere Probleme hatten – sie haben also einen großen Beitrag geleistet, der für uns Geschäftsführer gar nicht direkt sicht- und fühlbar war.)

Der Teamworkshop

Wir haben uns daher entschieden, die Frage nicht alleine, sondern gemeinsam mit dem Team zu beantworten. Dazu haben wir einen ganztägigen Workshop zum Thema Gehälter einberufen.

Als Vorbereitung gab es die erste Gehaltszufriedenheitsumfrage in der Geschichte der webfactory. Über ein Online-Tool (Google Forms) haben wir allen Kollegen anonym folgende Fragen gestellt:

  • Wie zufrieden bist du mit deinem aktuellen Gehalt? (1=sehr zufrieden—10=sehr unzufrieden)

  • Hast du das Gefühl, dass die Gehälter bei der webfactory fair verteilt sind? (1-10)

  • Wie zufrieden bist du mit dem Gehaltsprozess, also dem Weg, wie das Gehalt festgelegt wird? (1-10)

  • Gibt es im Gehaltszusammenhang Dinge, die dich bei der webfactory stören?

  • Gibt es im Gehaltszusammenhang Dinge, die du bei der webfactory besonders positiv findest?

  • Sonstige Wünsche/Fragen/Anmerkungen?

Die Ergebnisse waren überraschend: Die Zufriedenheit mit dem eigenen Gehalt rangierte im Mittelfeld, wobei 2/3 der Antworten im eher positiven Bereich lagen (5 oder besser). In der Frage nach der Zufriedenheit mit dem Gehaltsprozess lagen schon 2/3 der Antworten im negativen Bereich (6 oder schlechter). Die Wahrnehmung der Fairness war sogar noch darunter – 5 von 6 Antworten waren im negativen Bereich. Gerade letzteres hat uns gewundert: Dass die Gehälter in der webfactory nicht hoch waren und die Kollegen damit vielleicht Grund zur Unzufriedenheit hatten, konnten wir uns vorstellen – aber warum wurden die Gehälter als unfair empfunden? Wohlgemerkt: Sie waren noch nicht transparent, d. h. zumindest offiziell wusste niemand, was die anderen verdienen.

Ein perfektes Thema für den Workshop, bei dem wir uns im Anschluss an die Präsentation der Umfrageergebnisse dann intensiv mit der Frage nach der Fairness von Gehältern auseinandergesetzt haben. Folgende Aussagen hatten in der Frage "Was ist fair" hohe Zustimmung im Team:

  • Abhängig von der Leistung/dem Wert für die Firma/der Produktivität/der Schwierigkeit der Aufgaben (6x Zustimmung, 1 Gegenstimme)

  • Keine Unterscheidung zwischen Ausbildung und Studium bei gleicher Leistung (6x Zustimmung, 1 Gegenstimme)

  • Nachvollziehbar, wie das Gehalt festgelegt wird (7x Zustimmung, keine Gegenstimme)

  • Nicht abhängig vom Verhandlungsgeschick (8x Zustimmung, keine Gegenstimme)

Die Aussage "Transparenz" als Fairnesskriterium rangierte im Mittelfeld mit 4 Zustimmungen und 2 besorgten Gegenstimmen.

Da die Frage nach der Transparenz der Gehälter eine wichtige Voraussetzung für die weitere Arbeit war und aus unserer Sicht nur im Team entschieden werden konnte, haben wir uns im nächsten Abschnitt des Workshops explizit damit befasst. Bei der Frage nach dem Pro und Contra von Gehaltstransparenz haben wir im Team folgende Punkte zusammengetragen:

  • Transparenz könnte Rechtfertigungsdruck auf die Geschäftsführung aufbauen

  • Transparenz könnte zu Neid und Frust führen

  • Transparenz ermöglicht offene Diskussion

  • Wir können ein sensibles, persönliches Thema nicht mehr einfach ignorieren (keiner hatte Lust auf Gehaltsdiskussionen, aber andererseits ist das Gehalt für jeden von uns ein Thema mit großen Auswirkungen)

  • Müssen wir dann gleichzeitig auch einen "Prozess" haben?

  • Und last but not least: Die Unzufriedenheit ist schon da, sie kann also nicht durch Transparenz erzeugt werden

Insbesondere der letzte Punkt, der ja durch die Zufriedenheitsumfrage belegt war, hat dann in meiner Erinnerung den Durchbruch gebracht: Es bestand plötzlich eine starke Tendenz bei allen, dass wir die Gehälter transparent machen sollten. Aufgrund der Tragweite der Entscheidung haben wir uns aber noch über das Wochenende Bedenkzeit gegeben (der Workshop war am Freitag) und haben am Montag in geheimer Abstimmung entschieden. Das Ergebnis: 7 Ja-Stimmen und eine Enthaltung. Die Gehaltstransparenz war damit besiegelt.

Offenlegung der Gehälter

Noch am Tag der Entscheidung habe ich die aktuellen Gehälter aller Teammitglieder (natürlich inklusive der Geschäftsführung) im webfactory-Wiki veröffentlicht. Mit Blick auf einen angedachten zukünftigen Gehaltsprozess bereits auf der Basis von Stufen anstelle von reinen Euro-Beträgen. Ausgehend von 2.000 € habe ich 15 Stufen berechnet, jede Stufe bedeutete eine ungefähr 9%ige Steigerung zur vorangegangen. Diesen Abstand hatte ich in einer Publikation zum Gehaltsmodell von it-agile als Empfehlung gefunden, einem Beratungsunternehmen, das selbst seit langem ein teamorientiertes Gehaltsmodell hat. Stufe 15 lag bei 6.700 €.

Die neue Wikiseite "Gehälter" enthielt die resultierende Tabelle mit den Gehaltsstufen und eine Zuordnung jedes Teammitglieds zu einer Stufe bzw. teilweise auch zwischen zwei Stufen auf Basis des aktuellen Gehalts. Unsere damaligen Gehälter lagen im Mittelfeld des Spektrums, weder die obersten noch die untersten Stufen waren besetzt.

Im Anschluss haben wir eine zweite Gehaltszufriedenheitsumfage gemacht, mit den gleichen Fragen wie oben, und einem erfreulichen Ergebnis: Die Zufriedenheit sowohl mit den Gehältern als auch mit der Fairness der Gehälter und dem Gehaltsprozess hatte sich insgesamt deutlich verbessert (50% fanden die Verteilung jetzt eher fair und 5/6 waren mit dem Prozess zufrieden) – und das, obwohl wir nichts anderes getan hatten als den Status Quo offenzulegen. Hier kam uns vermutlich zu Gute, dass wir uns auch vor der Transparenz immer schon bemüht hatten, eine faire Einstufung vorzunehmen und darauf zu achten, dass Teammitglieder mit vergleichbarer Leistung auch vergleichbare Gehälter bekamen.

Pendeldiplomatie

Nach der Veröffentlichung war es uns wichtig, mit allen Teammitgliedern Einzelgespräche zu führen, um eine offene Aussprache über wahrgenommene Ungerechtigkeiten und Anpassungsbedarf zu ermöglichen. Wir haben dann in der Geschäftsführung einen Entwurf für eine Korrektur der Einstufung auf Basis des Feedbacks erarbeitet, bei dem einige Kolleg*innen höher eingestuft wurden. Diesen Entwurf haben wir dann erneut mit jedem einzeln besprochen und auf Basis des Feedbacks noch einmal angepasst. Insgesamt war das eine recht zähe Pendeldiplomatie, aber immerhin: Nach zwei Tagen hatten wir eine neue Einstufungstabelle, die die Zustimmung aller Teammitglieder hatte. In einer dritten Umfrage im Anschluss an die Neueinstufung waren dann übrigens 5/6 mit ihrem Gehalt zufrieden und 2/3 fanden die Verteilung fair – 1/3 sogar mit der zweitbesten Note.

Uns war aber klar, dass das noch kein Modell für zukünftige Gehaltsanpassungen sein konnte: Die Beteiligung des Teams hatte den Entscheidungsprozess erstmal umständlicher statt leichter gemacht. Zudem hatten wir noch keine Kriterien für eine Einstufung – diese war rein Bauchgefühl-basiert.

Entwicklung eines Gehaltsmodells

In den folgenden Monaten haben wir uns Gedanken gemacht und recherchiert, wie ein Gehaltsmodell aussehen könnte. Wir brauchten einerseits nachvollziehbare Kriterien für die Einstufung, andererseits sollten diese hinreichend weich und offen sein, um nicht falsche Anreize zu setzen. Ein plastisches Beispiel hat mir Henning Wolf beschrieben, einer der Gründer und langjähriger Geschäftsführer von it-agile:

Wir hatten mal sowas wie einen Kriterienkatalog, z. B. konnte man eine damals „Senior-Berater" benannte Stufe nur erreichen, wenn man schon mal einen Konferenzvortrag gehalten hat. Das führt aber zu komischen „Checklisten“-Karrieren und nicht zu guten Vorträgen. Deshalb haben wir keine festen Kriterien, sondern Themenbereiche, in denen wir die Kollegen relativ zu einander bewerten. Am Ende geht es um sowas wie den „Wert oder Nutzen für das Unternehmen“ im Verhältnis zu anderen Kollegen.

In einem weiteren Teamworkshop haben wir daher gemeinsam Themenbereiche gesammelt, die man für einen Vergleich zweier Kollegen untereinander heranziehen kann. Diese Liste ist eine Art Brainstorming-Ergebnis, wir haben im Grunde alle genannten Punkte aufgenommen. Die Liste ist aber auch nicht abschließend – sie soll vor allem Anhaltspunkte geben. Sie enthält folgende Punkte:

  • Kundenorientierung

  • Verantwortungsübernahme

  • Erfolg und Wertschöpfung

  • Technisches Know-How/Skills

  • Schwierigkeit der Aufgaben

  • Motivation und Einsatz

  • Teamfähigkeit, soziale Kompetenz

  • Pragmatismus und "Dinge-auf-die-Straße-bringen"

  • Vielseitigkeit

  • Marktwert

  • Formale Qualifikationen

Auf Basis dieser Liste wäre es nun also möglich, zu sagen: Kollege B bekommt ein um eine Stufe höheres Gehalt als Kollegin A, weil beide in den meisten Kriterien gleich abschneiden, aber B eine deutlich höhere Kundenorientierung hat. Oder: A und B sind auf der gleichen Stufe, weil B zwar eine höhere Kundenorientierung hat, aber A schwierigere Aufgaben übernimmt.

Gehaltserhöhungen

Die Vergleichskriterien schienen uns sinnvoll, ließen aber eine Frage unbeantwortet: Wie berücksichtigen wir, dass jedes Teammitglied sich weiterentwickelt? Wie reduzieren wir langfristig Anpassungsbedarf in der Einstufung? Anlass für unseren Einstieg in das Gehaltsprojekt war ja der berechtigte Wunsch eines Kollegen nach einer Gehaltserhöhung nach 2 Jahren Betriebszugehörigkeit. Unsere Sorge war: wenn wir einfach nur bei der Stufentabelle und dem Kriterienkatalog bleiben, wird es regelmäßig ein Wettrennen um Neueinstufungen geben – in einem als fair empfundenen Ausgangsgefüge reicht es, wenn ein Teammitglied sagt, dass es eine Erhöhung möchte, um einen Anpassungsbedarf bei allen anderen zu erzeugen, bis jede*r eine Stufe höher geklettert ist.

Um diesen Effekt und die erwarteten unangenehmen Diskussionen zu vermeiden, haben wir eine automatische Anpassung in unser Gehaltsmodell integriert: Einen prozentualen Aufschlag für die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Nach unseren Erfahrungen steigt der Wert einer Mitarbeiterin für die Firma mit der Zeit stark an – zum einen, weil sie sich selbst fachlich und persönlich weiterentwickelt, zum anderen, weil sie die Firma und ihre Kunden und Projekte besser kennenlernt. Unsere Inspiration war hier Buffer, ein Startup, das jedem Mitarbeiter 5% Aufschlag für jedes Jahr Betriebszugehörigkeit zahlt (https://open.buffer.com/transparent-salaries/). Wir sind etwas niedriger eingestiegen, zumal wir den Loyalitätsbonus natürlich auch für die bestehenden Kollegen einführen wollten. Und da Matthias und ich bereits 20 Jahre im Unternehmen waren, hätten wir 100% Aufschlag nicht als fair empfunden und es hätte uns auch finanziell überfordert. Unser Modell sieht 4% Gehaltssteigerung für die ersten 5 Jahre vor, 2% mehr für jedes weitere Jahr bis zum 10. Jahr, und 1% pro Jahr darüber hinaus.

Dennoch gibt es natürlich ab und zu auch das Bedürfnis nach einer Neueinstufung – alleine schon bei neuen Teammitgliedern, mit denen wir während der Probezeit lieber eine vorsichtige Einstufung vereinbaren, die dann am Ende der Probezeit überprüft wird.

Der Prozess für Neueinstufungen

Für uns war klar, dass der Prozess für Neueinstufungen teambasiert sein muss – sonst hätte es potenziell bei jeder Einstufungsänderung Unzufriedenheit oder Diskussionen im Anschluss gegeben. Daher setzen wir folgendes Verfahren ein:

Wenn ein Teammitglied auf eine neue Gehaltsstufe wechseln möchte, stellt es bis zum Ende der ersten vollen Arbeitswoche des Jahres einen "Antrag" – konkret eine Mail an die Geschäftsführer mit der gewünschten neuen Stufe und einer Begründung auf Basis des Gehaltsmodells. Diese Begründung wird, wieder in Form einer anonymen Online-Umfrage, an das Team weitergegeben. Hierzu stellen wir folgende Fragen:

  • Ich bin für folgende Einstufung (Auswahlliste mit allen Gehaltsstufen)

  • Anmerkung/Begründung dazu

  • Gibt es sonstige Personen, die aus meiner Sicht höhergestuft werden müssten?

  • Gibt es Personen, die aus meiner Sicht zu hoch eingestuft sind?

  • Ist das resultierende Gehaltsgefüge (wenn die Entscheidungen in meinem Sinne fallen) insgesamt fair? Wenn nicht, was müsste sich ändern?

  • Was ich sonst noch sagen wollte (freies Bemerkungsfeld)

Wichtig ist uns dabei, dass mit jeder Neueinstufung auch noch einmal mit dem gesamten Team die Fairness des Gesamtgefüges abgestimmt wird.

Auf der Basis der Umfrage entscheidet dann die Geschäftsführung über die Einstufung. Aus unserer Sicht kann die Entscheidung auch an andere Personen delegiert werden (ein "Gehaltschecker"-Gremium), aber das ist vielleicht eine zukünftige Ausbaustufe.

Berufserfahrung: eine offene Flanke

Wir haben das Gehaltsmodell bewusst so konstruiert, dass wir regelmäßige Gehaltserhöhungsanfragen unnötig machen. Das erreichen wir wie beschrieben über den Betriebszugehörigkeitsbonus, der den Zuwachs an Produktivität sowohl durch hinzugewonnene Berufserfahrung und Fachwissen als auch durch bessere Kenntnis der Fima und ihrer Kunden abbilden soll.

Eine Schwierigkeit besteht aus meiner Sicht noch darin, dass Berufserfahrung, die innerhalb der webfactory gesammelt wird, damit anders bewertet wird als Berufserfahrung, die vorher gesammelt wurde (die muss folglich durch die Gehaltsstufe abgebildet sein). Nehmen wir an, ein Entwickler mit Uniabschluss steigt mit 2 Jahren Berufserfahrung in der webfactory auf Stufe 8 ein. Nach 5 Jahren bei uns hat er auf der gleichen Stufe einen Betriebszugehörigkeitsbonus von 20%, also das Äquivalent von zwei Gehaltsstufen mehr als beim Einstieg. Wenn eine Kommilitonin von ihm, die gleichzeitig ihren Abschluss gemacht und in den 5 Jahren woanders gearbeitet hat, zur webfactory wechselt, müsste sie auf Stufe 10 einsteigen, wenn sie annähernd das gleiche Gehalt bekommen sollte (tatsächlich wären es dann sogar noch 30 € weniger). Mein Eindruck ist aber, dass die Gehaltsstufen unweigerlich auch mit Rang- oder Wertigkeitsstufen assoziiert werden. Selbst wenn die neue Kollegin "nur" auf Stufe 9 einsteigen würde und damit ein um knapp 9% geringeres Gehalt akzeptieren würde als ihr Kommilitone, würde es für ihn doch leicht so aussehen, als sei er mit Stufe 8 weniger wert als sie.

Hier glaube ich, dass vielleicht noch ein Baustein fehlt, der dieses Problem vermeiden hilft.

Mein Fazit

Die Gehaltstransparenz hat sich seit Tag 1 richtig angefühlt. Ich glaube, niemand von uns kann sich mehr vorstellen, die Gehälter wieder geheim zu halten. Insbesondere die offenen Gespräche über faire Gehälter wären ohne Transparenz nicht möglich.

Das Gehaltsmodell mit der Kombination aus automatischen und anlassbezogenen Erhöhungen hat sich seit nunmehr drei Jahren in allen Situationen bewährt. Durch seine Offenheit und das Fehlen von harten Kriterien ist die Einstufung zwar manchmal schwierig und natürlich subjektiv, aber da das ganze Team gehört wird, nicht willkürlich. Gerade diese Flexibilität ermöglicht es uns auch, jedem Einzelfall gerecht zu werden.

Insgesamt ist es recht ruhig um das Thema, was für mich auch bedeutet, dass das Modell hinreichend gut funktioniert und wir uns anderen Baustellen widmen können.

Gerade letzte Woche haben wir übrigens zum ersten Mal seit der Einführung des Modells die Gehaltsstufen inflationsbasiert angepasst, was für jeden eine zusätzliche Gehaltserhöhung von 4,78% bedeutete.

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Sebastian Kugler

Diplom-Kaufmann, Geschäftsführer

Der leidenschaftliche Organisator mit Schwäche für selbstorganisierende Systeme ist immer zur Stelle, wenn es irgendwo hakt. Wenn er nicht gerade mit Zahlen jongliert, mit Kunden an Projekten tüftelt oder unsere Entwicklungsprozesse verschlankt, übt sich das Multitalent privat in Agilität und schwimmt, radelt oder läuft durch die Bonner Stadtgeschichte. Weil ihm Bonn noch lange nicht genug ist, schwimmt, radelt  oder läuft er dann einfach weiter. Ganz nach dem Motto “Never touch a running system”.